对话常颖：招商信诺20年再出发，如何开启第二曲线？

采访|郭伟超 撰文|半梳

(相关资料图)

固然2023上半年，人身险行业以酣畅淋漓的14个百分点的速度，迎来了一场久违的增长。

但几乎每一家市场经营主体也更加深刻地认识到行业转型的压力并未远去，尤其是六七月份新单销售的大幅回升，但同时也带来了投资端的压力，更令行业感受到转型的沉重。

虽然有着14亿人口基数、健康保障需求觉醒等保险业发展得天独厚的外部环境，但在GDP增速放缓的大背景下，大部分主体也同时面临着保费、利润、人力等硬指标的增长乏力，且对于商业模式和未来发展方向也有很多未知待探索。

如何理性看待行业当下的发展和内外部环境，并从中找到可持续的发展路径？这已经成为上至头部保险公司，下至一众中小型寿险公司都需要面对的共性问题。

于是过去的3年中，我们也看到了保险行业的诸多努力：

如直播兴起下的尝试、新银保的努力探索、精英代理人的集体投入、行业性的康养大转型等等，《今日保》也在关注着每一家市场主体鲜明的战略调整。

日前，成立20年颇有经营特色且位居合资人身险公司前列的招商信诺，推出新三年战略，将大健康战略提升至公司最为核心的战略层面，视为“公司的马利克曲线”引擎，力争走出一条差异化的大健康之路。

这引发了《今日保》的关注，在当下行业几乎ALL IN康养的大趋势下，康养模式几乎成为巨头险企的赛道，这家千亿总资产规模的中型人身险公司如何做出这一战略决策，怎么走出差异化？

相对国内保险行业早已熟悉的金融投资运作属性，纯财务支付的角色定位，如今演化为极重运营、极重资源连接能力、更长时间周期的服务支付角色，无疑需要更清晰的战略逻辑和实现路径，未成蓝海先染红的大健康领域，如何落地？

这是实力与耐心的考核。能否挺住长长的建设周期？这还取决于未来与当下的博弈。

正如近两年的诸多转型动作，我们可以感受到市场的集体焦虑，几乎每一个头部企业都在转型，方向都是以客户为中心的康养服务能力建设。然而，这不仅考验涉及对宏观大势推演能力的商业模式设计，更干系着对组织架构管理运营等细节的把控和调优。

携上述问题，《今日保》对话招商信诺总经理兼CEO常颖，值此公司20周年之际，看这位金融精算科班名校出身，既深度参与领导过国内头部深具经营特色的合资寿险公司发展壮大过程，也几乎完整见证和参与了中国寿险行业加入WTO后快速市场化的历程和周期，熟谙中国寿险运营管理的掌门人，一探招商信诺新三年战略拟定的逻辑脉络，以飨转型中的行业。

招商信诺人寿总经理兼CEO 常颖

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-Insurance Today-

转型升级的最大底气

招商信诺20年经营起底：

已经具备了第二曲线的基础

这是当前所有机构转型升级遇到的必然问题，到底有没有足够的底蕴支撑起未来的转型升级战略？

换言之，如果还在为当下的生存苦苦挣扎，如何集中足够的火力拓开未来的道路？这也是大部分中小保险机构的现实，尚未实现盈利，甚至亏损还不断扩大，如何在未来与当下之间选择是显而易见的。

这也是更多的行业转型多由头部企业发起的原因，因为凭借足够的市场份额、江湖地位、多年积累，头部企业早已解决了生存的问题，为的是活得更好。即转型的基础。

“招商信诺是一家很有经营特色的合资公司，且在财务稳健、渠道价值经营、产品特色等方面也都有着自己的优势。”

在常颖的判断中，招商信诺过去20年的经营留下了很好的基础，也是一家业内公认的优秀合资人身险公司，有着足够的底蕴化解当下行业共性的转型问题，承接自身的新战略。

过去20年的经营数据和财务回报率，也着实诠释了招商信诺的底色：

无论是2003年成立，36个月即实现盈利的破国内人身险公司最快盈利周期的记录，还是开业至今累计实现净利润80+亿元，远超28亿元资本金数倍的投资回报率......

这家昔日以电销小而美模式成名的合资寿险公司，早已成长为总资产破千亿、年保费超过265亿元、拥有遍布全国30家分支机构的合资人身险公司，且2016年即在28家外资合资人身险公司中排名第三，进入第一梯队。随后的几年无论保费还是利润，皆超越同批次合资险企。

在常颖的理解中，相对上述数字硬指标的呈现，更为难得的还是招商信诺在经营模式、产品特色和渠道价值经营理念等能力的打造，这是可持续性的。

事实上，招商信诺在上述三方面，也着实属于第一个“吃螃蟹者”。如早在成立之初，招商信诺首开国内保险公司营销方式的先河———放弃代理人制，采用直销模式，利用银行网点和电话等销售渠道进行保单营销。这在银保尚未完全崛起、代理人渠道如日中天的年代不失为一种勇气，也令之持续收获了电销时代的红利，快速实现了盈利和后续发展。迄今，招商信诺电销渠道市场份额排名依旧稳居合资保险公司第一名。

再看，招商信诺另一名片——基于国际先进的健康险模式和理念下的高端医疗险业务也直接拉开了国内保险行业这一业务领域的大幕，令之口碑和业务规模均常年位于市场前列，为其下一步的转型留下了深刻的带有健康生态色彩的烙印。

正是由于这样的积累，令之在过去3年行业增长承压的背景下，走出一道增长曲线，并在2021年实现总资产首破千亿大关涨幅高达45%之外，还实现了保费收入和投资收益的双增长。2022年，招商信诺原保费再度增长22%达265亿元，当年行业保费增幅不足3个百分点。

稳健的财务表现、带有自身鲜明特色的价值经营、名片式的高端医疗健康险品类、全国性的机构布局、走出小而美走向特而强合资险企的综合实力……这或许就是招商信诺20年积累下最大的转型底气。

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-Insurance Today-

转型升级方法论

怎么选择下一步的方向：

要明白自己的核心竞争力

为什么转型？到底是转型还是升级？

表面看当下保险行业的转型是内外部发展环境的剧烈变化、客群的巨大迁徙、保险本身内涵和外延的极大拓展，令行业既有的增长模式、商业模式、增员模式、培训模式和管理模式遭遇严峻挑战，系列下滑的数字令之出现行业性的困境；

实质上，任何一个业务体系都会遇到红海，都有走向巅峰的那一天，然后向任何方向努力都是下坡路。这是企业发展生长的规律，没有谁可以避免，需要找到继续增长的方向。

“中国保险从业者以极强的学习能力，以短短几十年走过了国外成熟保险市场几百年的发展历程，一跃成为全球第二大保险市场。”常颖从两个方面剖析了当下行业的变化是种必然：

其一，从一穷二白到全球性的大市场，中国保险市场走得很快，取得巨大成绩之余，也确实积累了很多问题。以汽车里程举例，同样一辆车，行驶得越多积碳越多。如果将发达市场比作家庭自用车年历程不过几千公里，无需调试保养，路况也好；但如果是一辆有着生存压力的出租商务车，年历程可能要十万公里，短期内或许没有重大安全隐患，但机油滤芯、空气滤芯、发动机皮带，甚至火花塞、喷油嘴等问题会少吗？显然不会。

“成熟市场遇到的问题并不会比我们少，甚至更多，只不过时间尺度更长罢了，我们属于短时间内的积累的爆发，更需要及时调试、保养。”

其二，从过去数年的移动互联网、物联网、生命科学、云计算到人工智能大模型的爆发，新一轮科技革命的催化，国际国内环境都在发生巨大的变化，直接反馈在金融市场，大环境的变化必然导致行业企业因势而变。

有了对市场的判断，那么如何站在全新的发展时期，面对自身的发展阶段，跳出对“当前生存基础”的过度依赖，探索公司未来业务持续增长的“第二曲线”，这考验的是每一家企业的方法论。

到底什么才是你的核心竞争力？如果想要第二增长，就需要寻找破局点。就需要告别往昔借助粗放人口红利，单点突破复制成熟市场经验，形成更强的排他性能力。

在常颖的战略决策中，存有两种增长的模式：

第一种，大家都能想到的是那种很辉煌的，如苹果、华为、特斯拉的伟大创新模式；

第二种，即严密高效的管理执行，能够做到别人做不到的看似平常的事情，最典型的就是中国制造，因此中国一跃成为世界最全产业链的制造大国。换言之，保险企业也在通过严密的风险管理，切切实实地保障人们的日常生活，把最平常的事情做好。

“我认为这是大部分人的生存之道，或许不需要很聪明，但需要很踏实，将现有的资源用好，做好对客户的服务，就是我们的生存模型。当然，这也注定保险本身就是个很辛苦的行业”。

在常颖看来，这是所有机构共同面对的严峻挑战，所不同在于历史的积累中是否形成单点突破的能力——即特色特长，这才是真正底蕴。如今所谓的转型，就是如何结合新的市场环境和自身禀赋资源，形成多重能力融合下的系统性成长，或者说是矩阵式生长能力。

从这方面而言，常颖认为行业的转型应是理念的转型，从商业模式的角度更倾向是升级的概念，将一些基础性的工作做得更为扎实、系统。结合多年积累和资源，他们选择了大健康战略。

值得关注的还有一个技术性问题，即第一曲线和第二曲线切换的时间点。理论上大家都期待在第一曲线波峰衔接第二曲线，事实上，大多数企业的切换时间都在第一曲线下滑至半山腰方才介入，时间晚矣。

如上所述，招商信诺这两年显然走出了一个逆势增长的路径，行业下滑之时还保持着不错的增长，这也是他们选择切入第二曲线的时间窗口。

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-Insurance Today-

为什么是差异化大健康战略，如何落地？

这是基于当下大环境

股东资源、20年积累深度推演而出的

对于招商信诺而言，之所以选择差异化大健康战略，根据常颖的介绍，是基于当下大环境、股东资源、20年积累深度推演而出的。他还详解了招商信诺“1-2-3-4”金字塔型的整体战略框架下的新三年规划。

所谓的1，即1条“大健康”差异化发展路径。事实上，从早年的高端医疗险到健康管理子公司的开业，再到“百城千家万店”国内医疗网络布局的完成，招商信诺在健康险方面有着足够的积累和保险企业经营基础，加之双方股东的资源禀赋，因此他们选择在大健康领域的深耕，将之提升至核心战略的地位，全面布局稳步推进，并将之视为 “公司的马利克曲线”引擎。

考虑到近年来顶层设计不断提及的多层次社会保障体系，多部委支持的引入商业保险机构参与医保服务，丰富保险品种，提高医保精算水平的政策期待，甚至设定2025年2万亿的目标，几乎从未有一个险种像健康险般搅动行业内外，尤其是在行业从高速扩张阶段过渡到客户价值回归创造的高质量发展阶段下，健康险被公认为增长洼地。

这方面显然招商信诺已经走在了前面。如其2017年成立的健康管理子公司将自身定位为“优质医疗资源整合者和全周期健康管理者”，随即以“‘诺寰宇’高客就医解决方案、‘诺企康’企业健康管理解决方案、‘诺医生’健康管家、‘诺无忧’疾病管理”的产品体系，通过“百城”“千家”“万店”多角度的网络覆盖，令招商信诺的医疗健康服务与理赔体验走进更多消费者，拉近保险服务和消费者的距离，令之触手可及、贴心省心，形成赋能保险业务的特色服务体系。

2，则是融入2方股东——招商银行、信诺集团的资源优势和企业使命愿景。作为4家国有大行之下排名第一的全国性股份制银行，招行以零售金融成名国内大市场，本身拥有着广泛的客户群体和品牌美誉度，如何满足其大财富管理体系下的客户保险保障产品及健康管理服务提供，即成为招行对招商信诺的独特定位，这预示着未来的增长空间。

作为以健康险和健康管理跻身世界500强的信诺集团，无疑有着强大丰富的健康险与健康管理融合运营经验，给了招商信诺探索“大健康”差异化发展之路足够的经验输出，代表的是服务能力。

如基于信诺集团全球150万+优质医疗网络，招商信诺打造了国内具有竞争力的全方位“保险直付+非保险医疗服务”医疗及健康服务网络，整合国内外的优质健康服务及医疗资源，持续强化“诊前、诊中、诊后”全周期服务体系产品竞争力，强化客户服务和客户体验。

至于优化3种业务模式——网电、银保和健康险，显然这是招商信诺多年积累的特色经营板块，不但为其提供了稳定的保费财务数据表现，也成为其名片式特色，更是当下生存的基础。

最后的4，则是夯实4个基础——科技赋能、产品、客户体验、TRUST企业文化及活力组织，这保障了其战术执行层面的落地。

以科技赋能为例，技术正在重塑传统行业的每一个经营环节，对于保险行业而言更需要构建出一套紧密结合业务流程的数字化营销服务和运营管理体系，贯穿售前、售中、售后的全流程链路，以赋能销售、提升智能运营效率以及改善客户体验。这方面，招商信诺已经实现全时在线服务、高效运营体系、赋能客户自主、信息安全守护等四大功能。

如官方APP、微信公众号、微信小程序等可以7×24小时为客户提供多样性、综合性的保险保障服务。智能运营中采用的智能核保，显著提升承保时效和客户体验，上线至今累计使用73.5万次，解决了线上约62%的健康异常件自动化处理；

官方智能服务机器人小诺年度服务客户61.6万人次，在线服务占比70%+，机器人解决率80%+。官方APP“招商信诺”不断迭代升级，通过智能保顾等创新技术让718万终端客户在APP平台上获得专业、便捷的保险和健康管理服务。

产品及客户思维方面也如此，整个行业都在从“重产品、轻体验，重保障、轻服务”的产品逻辑，走向由单纯的事后理赔向事先防范、事中干预转变、事后管理的全生命周期客户体验思维模式，尤其是在传统保障产品饱和基础上，产品差异越来越小，良好的客户体验方才是企业从众多竞品中胜出的秘钥。

在自身“优质医疗资源整合者和全周期健康管理者”定位基础上，招商信诺不仅通过构建“高客就医解决方案、企业健康管理解决方案、健康管家、疾病管理”的产品体系，还做出了面向高端客户、轻资产、能够赋能保险业务及股东的服务体系特色，并做出诸多布局。

如其创建的可为高客群体提供保险保障、财富传承和健康管理等多元且个性化服务的“家和”高端服务品牌；

已覆盖276座城市、直付医疗机构突破1000家、健康服务网点近30000家，与超过1000家医院达成直付合作关系，覆盖了国内近60%百强公立医院；

在目前已建立的三大服务体系基础上，整合大健康生态资源精心打造线上健康生活平台，扩增线上健康管理服务、VIP服务专区、全球医药协调等服务产品种类，为个人、企业客户及其家庭提供全方位的健康服务和健康保障，实现的一站式特药服务，从“患者等药”到“药等患者”的转变等，让原本嵌入产品的健康管理服务能够服务到更多人群。

如是看这组以大健康为核心的战略，当明白招商信诺为何选择这样一条路径，即是其对中国保险市场的清晰预判，更极大融合了股东双方的资源，和其早就具备的全面布局大健康的实力，这是在现实与未来之间做出的可落地的务实决策。

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